A LIST Apart: For People Who Make Websites

디자인 비평과 창조적 과정

by Cassie McDaniel

프로젝트를 시작할 때는 가능성에 끝이 없어 보입니다. 이렇게 말끔한 상태는 사랑스러워 보이기도, 끔찍해 보이기도 합니다. 우리 디자이너들은 임시적인 내용과 불확실한 실험들로 공간을 메워 나갑니다. 독자들과 공명할 메시지를 만들기를 희망하면서 수천 가지 미세한 결정들을 빠르게 해 나갑니다. 그러다가 문득 멈춰서, 아직 끝내지 못한 작업물을 동료 또는 고객과 공유합니다. 창조의 과정속에서 발생한 이러한 잠깐의 틈은 질문을 가질수 있는 시간입니다: 저 비평이 디자인과 다른 과정들에 어떤 도움이 되지? 비평이란 게 정말 도움이 되기는 하는 건가? 도움이 된다면, 이런 비평을 어떻게 이용해야 우리가 만드는 것을 더 좋게 할 수 있을까?

At a project’s start, the possibilities are endless. That clean slate is both lovely and terrifying. As designers, we begin by filling space with temporary messes and uncertain experiments. We make a thousand tiny decisions quickly, trying to shape a message that will resonate with our audience. Then in the middle of a flow, we must stop and share our unfinished work with colleagues or clients. This typical halt in the creative process begs the question: What does the critique do for the design and the rest of the project? Do critiques really help and are they necessary? If so, how do we use this feedback to improve our creative output?

비평: 공동의 도구

우리가 협업이라는 프로세스를 진심으로 받아들일 수 있다면, 비평이라는 것은 함께 일하는 동료들간에 있어서 비전, 전략, 디자인, 기술을 함께 논할 수 있는 공통 분모intersection로써 강력한 힘을 발휘할 수 있습니다. 비평은 하나의 '교정' 단계로 모두가 공감할 수 있는 결론에 도달하기 위해 서로 다른 관점을 수용하며 서로의 문제점을 발견해나가는 단계입니다. 비주얼적인 측면과 기술적인 측면간에 대립되는 부분이 있을 경우 절충안을 찾아가는 과정도 그러한 예 중의 하나라고 볼 수 있습니다. 디자인이 완벽히 끝내기 전에 시도되는 비평은 자칫 프로젝트의 궁극의 목적을 완전히 벗어날지 모르는 위험 확률을 낮춰주는 역할을 합니다. 창조적인 프로세스의 길잡이 역할을 할 수 있는 양질의 피드백을 통해 원래 의도했던 궁극적으로 전달하려는 디자인 메시지를 정확히 전달하고 있는지 확인할 수 있도록 도와주기 때문입니다.

When we embrace a truly collaborative process, critiques afford the incredible intersection of vision, design, strategy, technology, and people. The critique is a corrective step in the process that allows different ways of thinking to reach common ground—for example, compromising on visual vs. technological requirements. Critiquing an unfinished design mitigates the risk of completely missing a project’s ultimate goals. Acting as a wedge in the creative process, good feedback can readjust the design message and help us figure out what we’re really trying to say (see Figure 1).

The Design Process

그림 1. 디자인 과정

Fig 1. The Design Process

혁신적인 시선 추적 소프트웨어를 만든 잭 리버먼은 DIWODo It With Others 를 역설합니다. "예술에 대해 다시 생각해야 합니다 - 연구소에서 일하는 것처럼, 조사하고 함께 일하는 것으로 말입니다." 그의 주장은 '위원회에서 말을 디자인하면 낙타가 나옵니다'라는 디자인 업계의 조크와는 대조적입니다. 비평을 위해서 디자인 위원회를 소집하자는 것이 아니며, 디자이너들은 함께 일하는 것을 받아들이고 독재자처럼 굴 것이 아니라 승무원처럼 겸손해야 합니다. 우리 자신에게 반문할 필요가 있습니다 - "낙타가 뭐가 어때서? 문제를 바라보는 새로운 시각일 수도 있잖아?"

Zach Lieberman, creator of innovative eye-tracking software, preaches the idea of DIWO—Do It With Others—saying, “We need to think about art–working more like a laboratory, that we are performing research and working together.” This contrasts with the common design parable that a camel is a horse designed by committee. The critiquing process is not an excuse to form a design committee, but designers must embrace collaborative efforts and act as stewards of design rather than dictators. We need to ask ourselves: What’s so wrong with a camel? Is it not just a different way of looking at the problem?

공동 작업에 도움이 되는 비평은 명령조가 아니라 조언의 어조를 가져야 합니다. 대화를 주고받는 모양새여야 하고, 다시 말하지만, 공동 작업에 도움이 되어야 합니다. 디자인에 대한 비평이 일방적 - 예를 들자면, 설명 없이 명령조로 - 이라면, 그 결과는 통화로 언쟁하는 것과 같습니다: 메시지를 전하는 사람에게 최종적인 디자인 결정권이 없거나 그 정황을 몰라서 메시지가 흐릿하고 앞뒤가 맞지 않는 것입니다.

If the critique is to help us to collaborate, it must sound like a suggestion rather than an order. It should be conversational, both giving and taking, again in the interest of collaboration. When design critiques are one-sided—for example, when commands are issued without explanation—the result is like playing telephone: the message arrives diluted and insensible because the message bearer has no context or ownership over ultimate design decisions.

중요한 것은, 비평은 결과를 향상시키려는 것이지 작업을 지연시키려는 것은 아니란겁니다. <좋은 아이디어는 어디에서 오는가>의 저자인 스티브 존슨은 이렇게 말합니다: "한가지 예감에서 진정한 돌파구를 찾아내는 것, 그것은 종종 다른 이 역시 갖고 있었던 예감입니다." 다양한 사람의 아이디어를 모아 봄으로서 이런 돌파구를 더 공고히 할 수 있습니다.

It’s important to remember that critiques are meant to improve output rather than hinder process. Steven Johnson, author of Where Good Ideas Come From says, “Often times the thing that turns a hunch into a real breakthrough is another hunch that’s lurking in somebody else’s mind.” Encouraging the overlap of ideas from multiple people, as in critiques, facilitates these breakthroughs.

디자이너에게, 좋은 비평은:

For a designer, a good critique can:

디자인 제출

언제가 되었든, 작업물을 공유하려고 하면 위태로운 기분이 들 수 있습니다만, 공유하고 토의하면서 디자인 과정을 신뢰할만한 것으로 만들 수 있습니다. 작업하면서 내렸던 모든 결정이 이성적이었는지 되짚어 보십시오. 그렇게 할 수 없다면, 더 좋게 만들 수 있는 부분이 있는지 자문해보고 조언에 귀를 기울여야 합니다. presenting designs, public speaking에 넘칠 정도로 많은 팁이 있습니다. 이런 것들을 성장의 발판으로 삼고, 기회가 있을 때마다 좋은 습관을 들이도록 노력해 보십시오.

Sharing your work at any stage can make you feel vulnerable, but discussing it lends credence to the design process. Present a rationale for all design decisions you make. If that’s impossible, ask yourself where there’s room for improvement, and listen to suggestions. A plethora of tips are available on presenting designs and public speaking. Use these resources to target your growth areas and then practice good habits every opportunity you get.

좋은 피드백이란 무엇일까요?

비평이 중요하긴 하지만, 사람들이 피드백을 주면서 정말로 의미하는 것이 무엇인지는 여전히 알기 어렵습니다. 정말로 만들려고 하는 것에 대해 사람들의 이야기로부터 무엇을 추려내야 할까요? 피드백을 받는 시나리오를 몇 가지 만들어 보았습니다.

While critiques are important, what people actually mean when they give feedback may still be a mystery. How do we connect the abstract things that people say to what we actually create on our computers? Here are a few scenarios where you can rein in vague feedback to benefit the design.

명확하지 못한 응답

예: 별로에요. 너무 좋아요!

Example: “I don’t like it,” or “I really love it!”

정확한 답을 원한다면 정확한 질문을 해야 합니다. 정확히 무엇이 마음에 드는지 자세히 보아야 합니다. 모호한 답은 듣기에는 편할지 몰라도, 대화의 질을 향상하지 못하며 디자인에도 도움이 되지 않습니다. 글씨체, 색깔, 레이아웃, 이미지, 이런 것들에 대해 호오를 정확히 가려서 질문해야 합니다. 어떤 종류의 답을 원하는지도 알려 주십시오. 질문이 우스꽝스러워 보이더라도, 다른 이의 의견을 잘 이해하고 있다고 확신하더라도 질문해야 합니다. 이렇게 하면 잠재적인 의사소통의 문제들을 적절한 시기에 찾아낼 수 있습니다.

Ask specific questions to collect specific feedback. Zoom in on whether or not they like what they see to figure out exactly what they like. Ambiguity feels safer but it doesn’t benefit the conversation or the design. For likes and dislikes ask specifically about typography, color, layout, images, etc. Show them the kind of response you might be looking for. Ask questions even if they seem absurd, even if you’re pretty sure you understand what the other person is saying. Doing this reveals potential miscommunications at an opportune time rather than later on in the project when it becomes a costly inconvenience.

주관적인 답

예: 보라색은 싫어해요.

Example: “I don’t like purple.”

이따금 동료나 클라이언트가 특정 부분에 대해 주관적인 의견을 강하게 드러낼 때가 있을 것입니다. 비평에 개인적인 선호가 담겨 있다면, 객관적인 것과 주관적인 것을 분리해서 정말로 의미 있는 피드백을 골라내야 합니다. 질문을 다시 해보는 것도 좋습니다. 옆 사람에게 느낌을 물어보는 것이 아니라, 대상 독자층이 어떻게 생각할지 물어보는 겁니다. "독자들도 보라색을 싫어할까요?" 이렇게 하면 사용성이나 품질에 영향을 주는 피드백에 집중함으로써 디자인에 과정에 우선순위를 부여할 수 있습니다. 당신 자신의 느낌을 기억해내고, 거기에 정직해야 합니다. 우수한 디자이너들은 독자를 염두에 두고 작업하며, 개인적인 성향에 좌우되지 않습니다.

Sometimes a colleague or client gets hung up on a strong personal distaste, usually on one particular detail. When criticism is based on personal preference, separate subjective comments from objective ones to filter the really meaningful feedback. Readjust your line of questioning—instead of asking what the person standing next to you thinks, ask what the target audience for the project might think. Would they, too, not like purple? This helps prioritize design effort by focusing on feedback that affects usability or product quality. Remember your own biases and be honest about them. The best designers work with their audience in mind regardless of personal inclinations.

무관심

예: 좋아 보여요. 그걸로 가죠.

Example: “It looks fine as it is, let’s just go with it.”

좋은 디자인과 나쁜 디자인을 구별하지 못한다고 해서 디자인에 대한 안목이 부족하다거나, 칭찬할 줄 모른다고 쉽사리 깎아내려서는 안됩니다. 최종 결과물에서 디자인이 차지하는 역할을 이해하지 못했거나 받아들이지 못하는 것일 수도 있고, 단순히 시각적인 것을 이야기하는데 익숙하지 못한 것일수도 있습니다. 웹사이트, 애니메이션, 혹은 무엇이 되었든 간에 명확한 예를 제시하면서 정확하게 질문하여 그가 꺼리는 것을 발견해야 합니다. 때때로 문제의 핵심을 찾아내기 위해 여러 가지 예를 들어야 할 수도 있습니다. 관찰자가 입을 다물고 있다면, 비평이 호의적이든 부정적이든 간에 도움이 될 수 있음을 상기시켜 주는 게 좋습니다. 비평을 이런 방식으로 해석함으로써 열린 대화를 할 수 있을 뿐만 아니라, 당신의 반응을 통해 비평 자체를 제어할 수도 있습니다.

If a person cannot discern between good design and bad design, it is tempting to believe they are design blind or incapable of appreciating good work. It could be, however, that they don’t quite understand or accept design’s role in product engagement or they are not comfortable talking in visual terms. Use probing questions and specific examples of websites or animations or whatever your end product is to understand their particular reluctance. Sometimes it takes several examples to figure out the root of the problem. If observers are tightlipped, reassure them that all feedback is helpful whether it’s positive or negative. By interpreting criticism this way you not only allow an open conversation, you also control it by managing your own reactions.

모순

예: 베이비 붐 세대에 어필할 필요가 있지만 사용자들은 20대 초반이에요.

Example: “This needs to appeal to Baby Boomers but the users will probably be in their early 20s.”

비평자를 당신의 입장에 서게 해 보십시오. 이 상황에 어떻게 대처할까요? 프로젝트를 망가뜨리지 않을 조언(비난이 아니라)을 구해 보십시오. 이렇게 하면 대화의 문이 열리고, 사람들이 프로젝트의 전반적인 목적에 대해 생각하게 됩니다. 처음부터 명확하고, 측정할 수 있는 목표를 확고히 하면 한결같은 방향으로 프로젝트에 접근할 수 있게 됩니다.

Put the other person in your shoes. How would they approach this situation? Asking for advice (avoiding sarcasm) doesn’t hurt a project; rather, it opens up communication and helps people think about the project’s overall objectives. Pinning down clear, measurable goals from the outset ensures that you are approaching the project from the same perspective.

우유부단

예: 잘 모르겠네요. 당신의 생각은 어떤가요?

Example: “I’m not sure what I think. What do you think?”

다른 이가 의견을 내야 하는데, 오히려 당신에게 전문가로서의 의견을 구하는 경우가 잦습니다. 여기에서의 함정은, 이렇게 묻는 사람의 본의는 말과 다르다는 겁니다. 예를 들자면 당신이 선호하는 것과 자신이 선호하는 것을 비교해보면서 당신의 주관적인 판단을 알고 싶어하는 것일 수도 있습니다. 되묻는 사람의 의도와는 무관하게, 이러한 상황 역시 다른 종류의 확신을 얻을 기회가 될 수 있습니다. 의견을 말하되, 색상 이론이라든가 서체 방법론, 사용자 경험의 모범 사례와 같은 논리를 근거로 대야 합니다. 당신의 지식을 공유해 주고, 가능한 한 단순함을 견지해야 합니다. 이런 상황을 통해 당신 자신의 발전을 꾀할 수 있으며, 잘 활용한다면 프로젝트에 참가한 모든 사람에게 혜택을 줄 수 있습니다.

It’s common to be asked for your professional opinion on a decision that someone else must make. The risk is that they don’t actually mean what they are asking. For instance they might be testing your subjectivity to see how your preferences measure up to their own. Regardless of the intent, this is an opportunity to gain someone’s confidence. Offer your opinion but be sure to back it up with good logic, such as user experience best practices, type methodology, or color theory. Keep your knowledge-sharing relevant and be as straightforward as possible. A situation like this is a chance to educate, and by using it to its full potential you can benefit everyone involved in the project.

저항

예: 아주 좋은 아이디어에요. 하지만 지금 적당하지는 않은 것 같군요.

Example: “That’s a great idea, but not right now.”

이런 상황에선 별다른 선택의 여지가 없습니다. 당신을 변호해 줄 조력자를 찾으면서 얼굴이 파래질 때까지 논쟁을 계속하거나, 아니면 당신의 좋은 의견을 잠시 접어두고 나중에, 혹은 다른 프로젝트에서 사용할 수 있습니다. 무엇을 선택할지는 위험에 근거해서 판단해야 합니다. 예를 들어, 고객 중 중요하다 판단하는 사람과 논쟁하고 싶지는 않을 겁니다. 시간이나 예산 때문에 반대 의견이 현실적인 경우에도 당신의 주장을 고수하려 하진 않을 겁니다. 당신의 생각을 관철하기로 마음을 먹었다면 할 수 있는 최선을 다하되, 위험에 대해 계산해보지도 않은 채 당신의 영역을 넘어서는 발언을 해서는 안 됩니다. 사람들의 반응은 각각 다를 것이고, 함께 일하는 사람들을 움직이는 것이 무엇인지 알아두는 게 좋을 것입니다.

There seem to be few choices in this situation. You can argue until you’re blue in the face, attempt to create allies that will help argue your case, or you can forget about your brilliant idea for now, and save it for later or for some other project. What you choose to do depends on what is at risk. For example, you don’t necessarily want to argue with your largest client. Nor do you want to push the idea if the opposition is practical, i.e., too little time or budget. If you do pursue the idea, pitch it to the best of your ability, state it to the best of your ability, but don’t overstep your boundaries before calculating the risk. There will be people that respond differently to your approach, so learning to gauge what motivates the people that you work with is helpful.

심하게 부정적인

예: 서체나 그림이 마음에 들지 않아요. 색깔도 별로고. 중요한걸 놓치고 있는것 아닌가요?

Example: “I don’t like the type or that picture. The colors are off. I think you’ve missed the point.”

디자인하다 보면 이따금 - 특히 피드백이 너무 많은 경우나 처음에 방향을 제대로 잡지 못했을 때 - 최종적인 메시지가 흐릿하거나 이탈해버렸고 중요한 것을 놓치고 있음을 발견하게 됩니다. 포기해버려선 안 되며, 잃은 것을 찾고 다시 시작할 시점을 알아야 합니다. 실패하게 된 원인에 대해 가능한 많은 정보를 모아 보십시오. 프랭크 게리는 프랭크 게리의 분해에서 "프로젝트를 진행할 때 마다 그동안 겪은 삶을 다시 사는 것 같은 고통을 느낀다. 이렇게 되게끔 만드는 것들이 너무나 많다" 라고 적고 있습니다. 같은 프로젝트를 다시 시작하는 것은 더욱 낙심스럽겠지만, 폐기할 디자인에도 교훈은 있습니다. 다시 시작할 때는 이전의 실패에서 배웠던 것을 가지고 하는 것입니다. 다음에는 성공할 확률이 그만큼 커지는 것이죠.

Sometimes in the design process, especially with too much feedback or too little initial direction, the end message appears diluted or warped and you find that you missed the mark. Don’t give up as a default, but know when to cut your losses and start over. Gather as much information as you can about why this attempt failed. Frank Gehry says in The Unbuilding of Frank Gehry, “Each project I suffer like I’m starting over again in life. There’s a lot of healthy insecurity that fuels this stuff.” Starting over on the same project can be even more disheartening, but the accomplished architect offers a lesson; each time we begin again, we do so with the knowledge and lessons we learned before, increasing our potential for success in each new effort.

비평과의 교섭

위에서 예를 든 시나리오들의 공통점은, 피드백은 일정하지 않다는 겁니다. 피드백을 어떻게 해석하는지, 그리고 어떻게 반응하는지에 따라 피드백은 달라집니다. 비평은 이런 교섭 과정의 시작이며, 생각과 의견을 교환하는 창구가 됩니다. 결국 중요한 것은, 디자인을 통해 목표를 완수하고 독자에게 어필하는 것이지만, 거기까지의 과정은 보는 것만큼 단순하지는 않습니다. 프로젝트에 참여한 사람이 정보와 직감을 나눌 때마다 프로젝트의 가치가 올라갑니다. 이런 대화가 프로젝트의 가치에 기여하지 못한다면, 당신이 동참하는 것이 정말로 중요한지, 대안이 있지는 않은지 질문해 보십시오.

The idea that feedback is not fixed is a common thread in these scenarios. Our interpretations and reactions influence feedback. A critique is the beginning of this negotiation process, allowing the exchange of thoughts and opinions. Ultimately it is important that our designs accomplish business goals and engage our audience, but getting there is not always as straightforward as it seems. Every time project members exchange and share information or insights, the project value goes up. On the other hand, if communication isn’t adding value, ask whether it is important that you collaborate or if there is an alternative.

협업자로서의 디자이너

창조 과정에서 비평의 중요성은 전혀 새로운 것이 아닙니다 - 비평의 중요성을 몰랐다면 Dribbble, Behance, Forrst flourish 같은 디자인 커뮤니티는 존재하지 않았을 겁니다. 그렇지만 비평을 받아들이는 것은 프로젝트에서 당신의 가치를 아는 것, 그리고 좋은 결과물을 얻을 수 있도록 방향을 잡아 나가는 능력에 많이 좌우됩니다. 세스 고딘은 Quieting the Lizard Brain이라 칭하는 프리젠테이션에서 결과가 불확실하더라도 실험은 계속 해야 한다고 역설합니다. “What you do for a living is not be creative; everyone is creative. What you do for a living is ship. And as someone who knows how to ship, you have a discipline and part of your discipline is that you insist on thrashing early.” 단순해 보이지만, 프로젝트를 진행하면서 따르기는 어렵습니다.

비평을 통해 복잡한 프로젝트와 작업에서 방향을 잡을 수 있습니다. 이렇게 하는 것에 익숙해질수록 협업은 더 효율적이 될 것이고, 결과물은 창조적이 될 것이며, 독창적이고 뛰어난 작품을 만들 수 있게 될 것입니다.

The critique’s importance in creative output is not a new idea; it is why design community sites such as Dribbble, Behance, and Forrst flourish. But embracing the critique depends on knowing your value to a project and understanding how to navigate process to achieve great work. In his presentation called Quieting the Lizard Brain, Seth Godin talks about “shipping” or delivery, and “thrashing,” the idea of experimenting despite uncertain outcomes. “What you do for a living is not be creative; everyone is creative. What you do for a living is ship. And as someone who knows how to ship, you have a discipline and part of your discipline is that you insist on thrashing early.” It sounds simple enough but in the depths of process it is not always an easy formula to follow. Critiques can help us navigate both complex processes and projects. The better we are able to do this, the more we can collaborate effectively, improve our creative output, and create original and engaging work.

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